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  中国房地产业的发展现步入一个新的阶段，房地产市场规模逐步扩大，房地产企业之间竞争异常激烈。面对新的形势，企业如何搞好工程管理是企业生存的根本，是提升核心竞争力的关键。中国房地产市场加快速度进行发展，出现了前所未有的繁荣，而工程管理的优劣决定了地产项目的品质好坏，工程管理在房地产企业的管理中占有十分重要的地位，它是房地产项目开发过程中的一个重要环节，其管理要素（成本、质量、进度、安全）中任何一个环节控制不好，都将影响到房地产企业或项目的成败。工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的。若无法有效的输出甲方的质量管理标准和体系，取得供方的认可，完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理，将很难达到质量目标。甲方不会做甲方是大多数房地产企业工程部的尴尬。现场管理中存在着大量的代办、协调、扯皮、推诿等几乎都与此有关，结果是工期、质量和成本三大管理失控。房地产开发是典型的资源整合型，一定会遇到许多的困难和挑战，不可预见的事情很多。每个项目都是相似的，但又各不同，在处理问题时，要积极面对、敢于担当。发现主体问题和矛盾并尽快去解决它，是一个项目现场管理成功的关键。甲方工程师首先要有观念的改变，其次在角色、职责、权限和作用等方面落实观念转变，才能承担起甲方项目管理的责任。2018年8月18-19日，由标杆地产与高景亚太主办、中垠地产协办的《标杆房地产EMBA总裁高级研修班》——《工程管理》在山东济南中垠地产顺利举办。随国家经济的发展，房地产企业管理环境变化慢慢的变大，可变因素增多，使得项目工程管理的预见性和可见性差，各类项目的技术方面的要求也慢慢变得高。因此，为适应环境的变化以及工程建设项目的要求，需要房地产企业不断地运用技手段提升企业自身的核心竞争力。房地产企业基本属于劳动集型企业，产品的形成主要是依靠劳动力的投入，附加值较低，人员流动频繁，房地产企业往往只雇佣项目管理人员和少部分技术工人，大多数的员工并没有固定的工作单位和工作地点，造成培训困难，作业水平参差不起。并且，一个工程建设项目还涉及到业主方、分包方、材料供应商等每个方面，而分包专业分工又较细，项目工程管理难度大，管理上相对粗放，需要多方配合、紧密合作，才能较好地完成整个施工项目。权责不明，责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式，仅将施工阶段委托监理。且为了确认和保证其利益、便于造价控制，不将设计变更与投资控制的权力授予监理以致监理单位与建筑设计企业和承建单位关系错综复杂，管理混乱。建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建筑设计企业配备有齐全的管理队伍，包括设计部、造价部及工程部等，各专业管理人员配备齐全，各司其责，且掌握了投资控制权。因此，建筑设计企业常直接向实施工程单位发布指令，或干涉监理工作，造成多头指挥，在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。对于开发企业而言，工程完工验收意味着可以“交楼”，工程验收也是能越快办完越好。然而，开发企业往往在工程实施过程中对相关的分部分项验收、隐蔽工程验收、消防验收、规划验收等中间环节管理不到位，到竣工时验收资料不齐、结算依据不足，不能办理验收，造成备案滞后和拖延交付使用的后果。如果实施建筑施工的是多个土建、安装、设备单位，那么工程验收和备案管理就显得很重要。李老师从甲方视角出发，全面讲授房地产工程全程核心要素如何把控。李老师说到解决现场管理问题，首先要做到：攘外必先安内。对内要做好项目常见问题的解决方案，对外要处理好甲方、监理、总包现场关系协调。在房地产工程管理中，成本，质量，进度和安全贯穿于工程管理的全过程。抓好这四大关键任务，运作一个成功的房地产建设项目就显得顺理成章、得心应手了。这样如何做好对合作供方的优秀管理就显得特别的重要，李老师结合标杆企业案例进行讲解，获得了现场学员的一致好评。第二天下午，苏老师为在场学员深度解读了公司运营管控模式，苏老师提出企业执行运营管控模式。苏老师执行运营管控模式要遵从4个R：总之，房地产工程项目施工周期长，综合性强，在工程的不同阶段，工程管理内容的侧重点不同。尽管有这一些内容的不同侧重点，但工程管理在各个阶段都很重要。房地产工程管理是否成功影响着住宅建造的品质。房地产工程管理主要是通过优秀的勘探和设计单位，素质高的施工公司和项目经理并且建立高效合理的管理模式来得以实现目标。提高房地产开发商对房地产项目开发过程中风险的识别, 在开发实践中增强风险理念。房地产开发的过程中风险因素众多，加强风险管理有助于开发商识别风险以保证房地产项目的成功。房地产开发商建立科学的项目风险管理机制，保障房地产项目管理的正确性，提高房地产开发商风险管理上的水准，加强风险损失的防范与控制，保障开发项目能够顺利实现。一个能充分防范风险的开发商总是受到大家信赖的，而这些对开发项目的融资和销售等都有很大的帮助。开发商加强自身的经营管理上的水准，获得良好的经济效益与社会效益。