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　　2012年12月8日上午，第三届管理科学奖颁奖典礼暨2012中国管理科学高层论坛在北京举行。

　　这是我国管理科学界两年一次的最高层次盛典，其间颁发的管理科学奖是我国管理科学领域的最高奖项，吸引了众多专家、学者和无数管理工作者瞩目。中国工程院工程管理学部傅志寰院士、殷瑞钰院士、中国管理科学学会理事长郭传杰和一大批知名管理科学专家、学者出席了这次盛会。

　　在大会开幕式上，第三届中国管理科学学会管理科学奖评审委员会主任殷瑞钰院士隆重宣布了管理科学奖获奖名单。其中，中国建筑第五工程局有限公司（以下简称“中建五局”）荣获管理科学（实践类）大奖。该奖项设立以来全国仅有16家单位入选，中建五局是唯一获此殊荣的建筑企业。

　　在随后举行的“2012中国管理科学高层论坛”上，中建五局董事长、教授级高工鲁贵卿作了关于《战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系构建》的精彩学术报告，赢得参会代表们的阵阵掌声。其鲜活、生动的案例，详实、撼人的数据，勾画出十年期间一个大型老国企从资不抵债、濒临破产到浴火重生、跨越发展的不凡历程，引起了参加会议的专家的高度关注。

　　这是被理论界和企业管理界称为“中建五局现象”的会心解读，也是如何破解一个处于完全市场经济竞争环境中老国企“特困”难题的科学诠释。

　　中建五局的前身为1965年在遵义成立的一个国防基地工程的施工指挥部。1977年11月，国家建委批准在长沙组建中国建筑第五工程局，这个新组建的大型国有企业，如同刚刚问世的婴儿，还没有来得及汲取“计划经济母乳”，就被改革开放大潮推向了市场经济的全竞争环境。组建时计划经济条件的“先天不足”与市场经济时代设备资本、技术力量与多元化探索的“后天失调”，20余年风雨兼程，一路颠簸，到上世纪末，这家企业竟落得举步维艰。21世纪初，由于对来自市场和企业内部的各种风险管控乏力，中建五局陷入了难以摆脱的困境。

　　2001年国家审计署的审计报告这样描述：“该企业资金极度紧缺，已资不抵债，举步维艰。由于长期欠付工资和医疗费，职工生活困难，迫于无奈，部分职工自谋生路，有的只好养鸡、养猪，甚至到附近菜场捡菜叶为生”2002年，中建总公司的审计报告记载：该企业下属的16家二级单位中有11家亏损。不良资产达4.8亿元，拖欠职工工资2亿多元，有的公司拖欠工资达48个月，企业职工频频”

　　1998~2002年，4年间换了4任局长，6人主持过工作，其下属某公司一年之内连换3任总经理，没有一个愿意干下去。这时的中建五局成了“烫手的山芋”，无人敢管、无人能管。这座老国企摇摇欲坠。

　　这是一个特殊时期。有资料记录，从2002~2009年底，全国每年倒闭的国有企业近5000家，这中间还包括中央企业。这是我国产业界从计划经济向社会主义市场经济转型深化改革过程中没办法避免的阵痛。中建五局何去何从，前景难料。

　　中建总公司的审计报告认为：“中建五局是一个十分艰难的企业，许多问题积重难返，需要作长期而艰苦的奋斗，谁来挑这副担子，都将面临巨大的挑战，都需要足够的勇气和足够的智慧。”

　　2002年1月，中建总公司从中建八局抽调有着丰富管理实践经验的鲁贵卿“空降”长沙。同年12月，军人出身的鲁贵卿临危受命，接任中建五局局长。

　　如何让这个有着光荣传统的国有大规模的公司“起死回生“，让近两万名员工能够“吃上饭”、“吃好饭”，成了新领头人鲁贵卿日夜思考的问题

　　经过深入调研和认真思考，鲁贵卿认识到：中建五局面临着资金、市场、技术、人才等国有企业各种积重难返问题的困扰，如何解困，千头万绪，核心问题是体制与机制，关键在企业如何科学管理。他说：“困难企业最大的问题不在于市场、资金和技术，而在于人心涣散，斗志丧失。”

　　他笃信“欲求变化之法，须先立坚卓之志”（曾国藩语），坚定地认为，“树信心、定战略、用干部、抓落实、育文化”等一系列科学管理体系要素缺一不可，建设具有中国特色的现代企业管理体系需要从战略层面上思考。他认为，企业战略是为确立企业的长远目标并为实现目标而采取的资源配置和行动部署。而战略的特点是全局性、长远性、指导性、竞争性与风险性。另一方面，战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程，是一个需要有思想、有理念做基础的管理体系。

　　从2003年开始，鲁贵卿带领中建五局领导班子用一种全新的思想和理念开始了企业科学管理体系创新构建的实践探索。

　　现代企业的成功包含有战略、价值观、机制、执行力、资源等多个要素。要使一个处于倒闭边缘的老国企全新“蜕变”，其战略性发展目标是什么？他们都以为，“新五局”的发展不仅体现在经济、效益刚性指标的迅速增加，还要体现在员工队伍素质结构、企业文化等软实力因素的重大变化上，这才是确保企业持续加快速度进行发展的基础。其标准体现为“队伍精干，主业清晰，资产优良，文化积极，商誉良好，充满了许多活力”，这也成为中建五局开创管理体系新局面的战略思考。

　　于是，2003年，新领导班子明白准确地提出了落实新型战略发展的“1357”基本工作思路。即围绕“发展”一个主题，建设“信心、信用、人和”三项工程，把握“业务拓展、总部商业化、班子建设、企业稳定、工作落实”五项重点，抓好“区域经营、重点突围、走出去、精品名牌、集约增效、主辅分离、人才强企”七个关键举措。

　　综观社会主义市场经济条件下的国内建筑市场，这是一个无法被垄断的全开放市场，竞争非常激烈而且残酷。要在竞争中站得稳，跑得快，就必须从专业发展、市场经营、内部管理等多个角度全方面提升自身的现代化企业管理能力。

　　就在2003年，中建五局领导班子确定了“扭亏脱困进而做大做强”的总体目标，制定并实施了“三步走”的发展的策略，即从“扭亏脱困”、“创新发展”到“差异化竞争”，一步一大台阶。实现扭亏脱困时期“有活干、吃上饭、不添乱”，创新发展时期“吃好饭、谋发展、作贡献”，差异化竞争时期“精细管理、弯道超车、持续发展”。三年一个“小循环”，每一个阶段均以强化管理开始，循序渐进、螺旋式发展。在业务、市场、员工等方面同步启动企业的转型升级。

　　十年中全局进行了10次大的专业化整合和11次重要的区域化整合，确立了三大业务板块。实现了企业“主业”的清晰定位。与此同时，先后进行21次整合重组，撤销机构60多个，逐步消灭了过去长期存在的“同城竞争”、“同质竞争”等低水平竞争现象，管理层级也由五级减少到三级，形成扁平化的组织体系。实现“扭亏脱困”后，中建五局科学管理向“七化”挺进。区域化经营、专业化发展、精细化管理、标准化运行、信息化驱动、国际化协同及科技产业化推进，正是中建五局逐步明确自身战略定位，在“继承”基础之上“创新”的持续发展之路。

　　2002年中建总公司对中建五局的审计报告中记载：“该企业1.6万名职工中，在岗职工4876人，离退休职工4870人，下岗等其他职工5555人。”企业在岗人员、下岗人员、离退休人员各约5000人，这种“三五牌”结构，表明一个在岗职工要负担两个不在岗人员。难怪2002年一位领导同志在这里调研时说：“国有企业人的问题是一个世界级难题！”

　　作为中建五局的领头人，鲁贵卿有清醒而独特的认识。他认为，人多人少是相对的，关键是要将合适的人放到合适的岗位上，而人性是复杂的，不能简单地以“性本善”或“性本恶”来假设人性，作为管理者，要做的是“抑恶扬善”。这也成为中建五局人才体系建设的根本出发点。

　　2003年，鲁贵卿在检查四川项目时参观了被誉为“世界水利工程鼻祖”的都江堰。他曾有过疑问：历经2200多年的都江堰为何至今仍能发挥作用？第二年，他再度赴都江堰考察，思考中领悟到：都江堰工程永续使用的奥秘在于其充分运用了科学原理进行因势利导，分洪排沙，引水灌溉，从而成就独步千古的传奇。从水利工程联想到人才工程，他得出“人的管理”的启示。

　　正是这一启示，演变出独具特色的中建五局战略性人力资源管理的“都江堰三角法则”体系。在这个体系中，核心思想是“以人为本”，人是组织的核心资源，是公司发展的根本动力；体现组织能力建设的“目标、机制、素质”三个基本要素，是要解决人为什么干、怎么样干、会不会干的问题；人力资源管理的三条法则为：疏导是根本、人人皆可成才、团队永恒。

　　受黄金分割律的启示，鲁贵卿还提出了独特的“七成定律”人才观，体现为从主流和大局上看人、知人、用人、管人、做人、容人，才是对人才的科学考察。“金无足赤，人无完人”，一个人如果70%是优点，就算是优秀人才；要用70%的注意力发现人的长处；当候选人能具备应征岗位70%的要求就能够正常的使用了，不能一开始就苛求100%胜任岗位；一个团体有70%的人符合职位要求，工作尽力，就属正常；对别人提的批评和建议，要花70%的精力去反思自己；能做到有70%的人认可你就算不错了等等。鲁贵卿说：“看一个人，首先看他愿不愿干，其次看他能不能干，再看他会不会干。”

　　为实现人才合理流动的目标，中建五局用“疏导”的思路，将员工的行为导入到预定的轨道，设置了“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”的“三大活力机制”，极大地释放了人才的积极性和创造性。中建五局从没有采用简单的“一刀切”式裁员，而是坚持“清用并举，以用促清”的方针，在全局同时推进理顺劳动合同关系和实施再就业工程，单纯的“下岗分流”变为多渠道的“疏导分流”。

　　在“靠得住、有本事、能干事、干成事”这一选拔任用人才的标准下，2003年以来，全局中层干部187个岗位，调整863人次，因种种原因退出领导班子114人。人才建设迅速正规化，建立起了行政管理系列、项目经理系列、专业方面技术系列、工勤技师系列四大职业通道，为后期实现控制队伍总量与优化干部、员工结构的有机结合打下了坚实基础。

　　据统计，10年内企业共流入人才约1万人次，流出约6000人次，国企冗员多的问题完全解决，员工结构也发生了深刻变化，“人才红利”得到显现。

　　就建筑工程建设项目而言，工期、质量、安全、环保四大要素构成了四大支点，能否如期完工？质量是不是可靠？是否安全和环保？这些决定了项目的成败，也体现了建筑施工公司的价值和信用。而随着低成本竞争在建筑行业的渐成趋势，如何走出一条低成本竞争、高品质管理的精细化管理之路，成了摆在中建五局面前的一道重大课题。成功的项目不仅是施工公司良好经济效益的源泉，更是企业形象、品牌的“橱窗”。在工程建设项目科学管理的实践探索中，中建五局创造性地构建了一套赋予文化内涵和管理哲理的工程建设项目管理体系框架“项目成本管理方圆图”。该图暗含了“外圆内方”的管理理念。“圆”，即“圆通”，代表周密与灵活；“方”，即“方正”，代表了原则与严谨。外圆内方，方圆相济。“项目成本管理方圆图”体现出在稳健基础上的极强张力。“对外的圆是指对外经营管理应该圆，即讲求思考缜密、思路开阔、方法多样，同时讲求圆得有理，必须是在法律及合同的框架内，追求阳光下经营效益和结算效益的最大化。对内的方，是指对内节流管理应该方，即制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位，讲求方得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是要强化标准化与精细化管理，在可控的范围内减少不必要的支出，在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围以内。”鲁贵卿这样解释。凭借其丰富哲理、科学意涵和在实践中产生的效果，该科学管理成果荣获了2010年度全国建设工程优秀项目管理成果奖一等奖，被誉为对建筑行业的理论与实践的一大创新性贡献。成功的实践证明，“项目成本管理方圆图”的实行是对项目“精细化管理”的推进，其核心是对公司运营过程实施精准、精细、科学的管理与控制，最大限度地减少相关成本，提高质量和效率。在“项目成本管理方圆图”上，责任成本是一个关键点。鲁贵卿认为：“只要能将项目的实际成本控制在责任成本之内，即能确保企业的经营效益。而实现途径即是抓项目经理责任制建设。”这些年来，中建五局从三个层面狠抓项目经理责任制的落实：一是从局层面，组织对竣工结算项目管理目标责任书的考核；二是抓项目过程成本考核兑现及兑现奖金发放；三是将项目经理考核结果与人才使用挂钩。2003年以来，中建五局严格过程管理，努力践行“项目成本管理方圆图”，10年间获得100多项鲁班奖、国家优质工程奖、詹天佑大奖、全国市政设施建设工程金杯和全国满意工程等国家级工程类奖项许多以前无法想象的成就，就这样一个接一个地实现了。中华优良历史传统与“信和”主流文化走进位于长沙市中心城区韶山南路的中建五局新办公大楼，迎面可见的是一面刻有我国先贤巨著《论语》1.2万多字的巨大露天文化墙，古铜色木牍上的硕大黑亮漆字，透射出浓郁的中华民间传统文化气息。进入中建五局的业绩展示厅，我国至圣先师孔子和建筑业祖师鲁班以及土木工程大师詹天佑的金色塑像赫然屹立，使人肃然起敬。而置于办公大楼前大堂由全国质量协会授予的一座两米多高的金属鼎，则是中建五局人敢于担当、勇于创新、奉献社会的见证。“没有文化的企业是愚蠢的企业，而愚蠢的企业是不能赢得市场的。”谈到文化，鲁贵卿认为，“一个企业干得好，一年两年靠运气；三年五年靠制度；长期则要靠文化。”在他看来，企业文化建设的过程，其实质就是企业管理的升级过程。在中建五局，人们津津乐道地谈论着“信和”主流文化。在博大精深的儒家思想中，“民无信不立”、“礼之用、和为贵”是一种文化精髓，这正是中建五局“信和”主流文化的活水源头。“信和”主流文化，它包括“信心、信用、人和”三个部分。其内在逻辑为：以源自个人内心的信念的力量，营造人与人之间的诚信氛围，从而达成企业、员工、社会和谐共生的目的。其扎根于中建五局近50年创业发展的沃土，发轫于中建五局生存危机的特殊时期，传承自中华民间传统文化、湖湘文化及中建集团文化的精髓，是张扬着鲜明个性、引领中建五局再生与发展的企业文化。“信和主流文化”始终贯穿着“以人为本”的主线年，针对当时突出存在的信心丢失、信用缺失、人和迷失的“三失”危机，领导班子开展了“信心、信用、人和”三项工程建设。“信和”主流文化就此萌芽。2006年，在五局“企业文化建设座谈会”上，“信和”主流文化的概念与内涵得以正式明确。两年后，《“信和”主流文化手册》出版。此后，其内涵仍在不断地充盈完善，其持续不断的发展完善的历史，同时彰显了中建五局发展壮大的进程。2007年，“信和”主流文化建设获得第十五届国家级企业管理现代化创新成果奖一等奖。中建五局也因“信和”主流文化的建设成果，于2010年荣登国际企业文化核心竞争力十强单位。文化的力量是巨大的，大到无坚不摧，不可战胜；文化的力量是“隐形的”，因为她蕴藏在人们的心里。在“信和”主流文化的指引下，五局先后涌现了一批以中建五局土木公司党委副书记、纪委书记、工会主席陈超英为首的杰出代表。由、中宣部、国资委和湖南省委向全国推荐的“忠诚不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦为乐的境界、言行一致的作风、关爱群众的美德”的超英精神，与铁人精神、载人航天精神、青藏铁路建设精神并列。在今天的中建五局，员工的个人利益、单位利益、国家利益和社会责任已融合一体。这就不难理解在2008年我国南方百年不遇冰雪灾害的救灾第一线”汶川抗震抢险现场，在希望小学，在企业农民工夜校，以及赈灾捐款、献血活动中都能看到大批中建五局的干部、员工的身影。更不难理解在这家曾是特困老国企中，会出现像纪委书记陈超英这样清正廉洁、秉公执纪、恪尽职守的“全国纪检监察系统”模范人物。

　　结语10年时间，中建五局的合同额由20多亿元激增到1000多亿元，营业额由20多亿元激增至500多亿元，总利润由连年亏损到年盈利20多亿元。净资产总额从负2.15亿元增长到60多亿元。2012年实现利税40多亿元，主要经济指标呈现持续、快速、加速、科学增长。也是在这十年中，中建五局获得国家级工程奖项100多项，省部级工程奖项600多项，4次获得全国五一劳动奖状、10人获得全国五一劳动奖章，有400多人次获得国家级和省部级表彰。从困境到新生的跨越式发展，“中建五局现象”是我国国有企业改革向纵深发展、不断适应市场经济发展规律的一个成功范例，彰显了现代管理科学在市场经济舞台上的无穷魅力，同时凸显出具有中国特色的科学管理体系在公司发展诸多要素中的“龙头”作用，并成为清华大学总裁班讲坛的经典案例之一。深入中建五局采访，我们得知，进入新世纪之后，10年时间里，一种建立在先进的管理思想与超前的管理理念基础之上的科学管理体系在中建五局的危机裂变中诞生。中建五局从“老国企”到“新国企”、从困境到新生、从弱小到强大，探索出了一条适合我国国情的、具有中国工程科学管理特色的国有企业未来发展之路。

　　▲中建五局投资60亿元建设的城市综合体株洲神农城