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  这段时间，一直在负责一个项目的管理与开发。在时间短、任务紧，而团队人员又大部分是无经验的菜鸟的恶劣情况下，我带领接近40人的团队，终于在客户规定的时间范围内如期交付产品。这其中，经历了需求变更、人员变动（因为其它任务，先后有近10人离开团队）等诸多问题，项目仍然取得成功了，不能不说有几分侥幸，但此外也有一些经验与教训可以与大家分享。

  项目应以需求为核心。一个项目能否成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。不管系统的架构设计、团队管理有多么的成功，如果需求出现偏差，仍然是南辕北辙。由于EAS项目的特殊性，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道，是项目成功的关键。需求一定要活得客户的确认。通过需求调研与分析后获得的客户的真实需求说明书，以及软件需求规格说明书都必须得到客户的签字确认。确认的内容有项目的目标、范围以及项目需求功能点（用例）。EAS项目在前期对需求不够重视，导致在需求理解上出现了一些偏差，进而影响了项目的进度。幸而得到了及时的纠正，在项目管理部的协助下，所有需求都得了客户或客户代表的签字确认。从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。

  项目应确立专门的需求分析师。公司没有专门的需求分析师，不能不说是人员配备上的一大弊端。从EAS项目的开发过程中，我们就充分地认识到这一问题的严重性。需求的不断更改，客户迟迟未签字确认，原因正是在于我们没专门的有着非常丰富经验的需求分析师。普通研发人员在调研需求和撰写需求规格说明书时，总是会出现偏差或理解错误的地方。软件需求分析是一项重要且负责的技术，没有经过专门训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。

  项目应指定各个模块的需求接口人。只有这样，才能够有效地保证项目组与客户的及时沟通，快速响应客户的请求与反馈。EAS项目在开发早期及时地确立了需求接口人，在某些特定的程度上规避了需求变更给项目带来的风险。但是，确立的需求接口人未经过系统培训，在需求调研以及与客户沟通的过程中，工作表现只能说是差强人意。

  注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。这一工作做得不够好。由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视，同时没有好的工具或流程来监控这一过程，使得需求调研记录没有发挥更大的作用。此外，需求跟踪也很重要，毕竟，任何项目的需求都不是固定不变的，需求随时会发生变更，而开发人员实现的需求也有一定可能会与客户的要求偏差。

  注意维护需求矩阵。项目经理对这一内容缺乏足够的重视与理解，项目开发过程体系中也缺乏好的需求矩阵文档模板。但是在项目中后期，项目及时撰写了EAS项目需求功能列表，并结合交付版本与客户进行了沟通和协商，从而规避了需求偏差的风险。

  控制需求变更。重视CCB的作用，同时应建立需求变更的响应机制。EAS项目组对于需求变更的响应还不够及时，这一点项目经理与项目管理小组要担负一定的责任。

  重视架构设计。EAS项目的成功，某些特定的程度是源于我们有个优秀的框架开发小组，我们在项目立项之初就基本确定了总系统的架构。其中虽然发生了一些变化，但核心架构仍然没发生大的变化。由于，我们建立了稳定、简单的系统框架，可以极大地提高开发效率，规避了对框架的重复编码。善于对设计作出取舍。项目开发的三要素是成本、质量与进度。在保证质量的前提下，为了项目进度不出现大的偏差，EAS项目组并没有过分强调技术，特别是在考虑进度的情况下，牺牲了系统的部分可扩展性。虽然这为系统的后期维护带来一定隐患，但却能够有效地保证项目的进度。从EAS最初的架构设计来看，我们引入了Castle与AOP，试图简化ORM以及横切关注点例如日志、异常、权限、事务等功能的实现。同时，希望采用WCF，利用SOA思想建立松散耦合的面向服务应用程序。但随着客户的真实需求的变化，我们果断地放弃了采用WCF的构想，同时又克服了技术困难，坚持了对Castle与AOP的使用，并为此成立了框架开发小组。事实上，在技术的抉择上我们作出了正确的决定。

  重视UI原型设计。系统的原型设计与需求分析相辅相成。如果有好的原型版本交付给客户，则客户更能够理解系统的实现，促进沟通的有效性与准确性。在EAS项目中，我们从一开始就确立了原型设计小组，并在分析需求阶段，就开始了原型设计。这一做法无疑在客户沟通、需求确认、UI设计等方面都发挥了很大的作用。但是，我们在这一点上，由于缺乏专门的UI设计人员，因此，这一工作还存在很大的缺陷，甚至于UI的设计为迭代版本的交付带来了很大的障碍。在项目后期，关于UI的bug是最多。因此，我们大家都认为在开发类似的WEB应用程序时，应尽早确立UI设计规范，以约束所有的UI设计。同时，必须培养专门的UI设计师，在开始原型设计时，就尽快完成UI交互的设计。并且，必须成立专门的UI设计小组，在需求阶段与需求分析师合作，在编码阶段与研发人员合作。

  测试测试成员应了解需求。如果不了解需求，测试人没办法编写正确的测试用例，同时在测试过程中，也可能因为错误地理解需求，因此导致报告错误的bug，影响研发人员效率。

  加强研发人员与测试人员的合作。研发人员必须及时响应测试人员提交的bug.而测试人员也应跟踪研发人员对bug的修复情况。

  测试之初必须确定测试原则，对bug的严重程度进行分级。同时，必须确定修复bug的优先级别。

  项目管理进度管理保证项目进度不出现大的偏差的前提是制定一个好的项目计划。必须根据项目规模，成员情况，技术难度等多方面考虑整个项目计划。如果项目的deadline已经确定，则一定要采用一些方法来保障项目计划的完成。首先是选择符合项目的软件开发生命周期。通常情况下，并不建议采用瀑布开发方式。最佳的办法，应该是RUP或者敏捷开发，然后结合原型法制订项目计划。这样做才能够规避因为需求变更产生的风险。

  其次，要每日跟踪项目的进展情况。能够最终靠晨会、周会以及项目日报、项目周报了解项目进展情况。同时，需要为各个小组指定进度跟踪人，根据各个小组长的日报，判断实际的进度是否与计划出现偏差。

  要制定项目进度偏差的应对方法。一旦项目进度出现了偏差，一定要采取相应错误处理问题。或者通过加班、增加人手、申请项目进度等方法及时作出响应。

  及时向项目成员汇报项目进度情况。只有让各个项目成员了解到项目现状，才能够给每个成员增加压力，不至于松懈。同时，也能够使得每个成员能有一个目标，而不至于茫然失措。

  制定项目计划时，一定要考虑阶段评审与同行评审的时间。这一点在EAS项目中做得不够好。其中原因也是由于项目进度本身较紧的缘故。

  注意维护项目进度跟踪表与项目进度偏差跟踪表。让项目管理部以及QA及时掌握项目进度，有利于对项目进度的管理。

  变更管理变更包括需求变更、人员变更。如果不控制好，两者对项目的进展都会带来灾难性的后果。需求变更在前面已经叙述，而EAS项目中发现人员变更的情况也很严重，因此这里重点介绍关于人员变更的管理。

  如果发生人员进入的情况，那么对项目带来的通常都会是好的影响。但我们也一定要注意如何让新成员更快地融入团队。整体上讲，若需要新成员加入，发生变更的最佳时机是项目前期。如果在项目中后期加入新成员，无疑则意味着项目出现了灾难性的后果。而新增加的成员，由于不熟悉项目，所能带来好的影响也是有限的。如果不处理好新成员与老成员之间的合作伙伴关系，反而会带来负面影响。

  人员的退出很多时候是不可控的，同时对项目带来的影响也是不可估计的。为了将这些影响降到最低，就必须在项目开始之初就要确立编码规范。同时，还应该重视对文档的维护与更新。而在人员退出时，一定要做好交接工作。同时，还应对这种变更做到合理的评估，并及时报告项目管理部，并与客户及时沟通。如果对项目进度有严重影响，应争取最大的努力取得客户的理解，提出项目延期的申请。

  风险管理要在项目开始之初就考虑到项目过程中也许会出现的所有风险，是不现实的。但是，我们一定要考虑对风险的管理，尤其是在制订项目计划和创建团队的时候，考虑这一因素。风险有很多，包括需求的风险、进度的风险、质量的风险和技术风险等。一定要制定一套完整的风险管理计划，而若发生了风险，则必须及时响应，组织有关人员解决风险。不能忽略任何一个小的风险，否则一个小的风险到最后会造成大的灾难。风险的把握必须要有项目经理与系统架构师把关。

  成员管理不团结的项目组是没办法保证项目的成功地。项目经理与项目组长在管理小组成员时，必须要时刻注意成员状况，即使处理工作出现的矛盾与摩擦，随时保证团队合作精神得到最大限度的执行。

  持续地保证项目成员的士气很重要。项目每取得一个阶段性的进展，必须告知全体成员，如此才能收获成功的信心。项目开发过程必须要格外注意劳逸结合。一味地强制性加班，只能降低项目成员的工作效率。项目过程中，如能适当地开展一些活动，无疑能够让小组成员感受到项目组的集体气氛。在阶段实现的重要时刻，项目经理一定要注意通过文字、语言等激励项目组成员。而项目经理的自信也是保证成员士气的一个关键。

  必须注意了解小组成员的心理健康状态与工作状态。项目成员的战斗力除了是个人的能力发挥之外，一个好的领导也是至关重要的。因此，一定要选择合适的项目组长，通过他们掌握整个项目小组成员的工作进展。同时，还要了解每个成员的能力，以安排合适的角色与岗位。

  重视开发组与测试组以及项目管理小组的合作。项目组是一个整体，每个成员的角色不同，但大家都是团队的重要一员。

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