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　　中国十七冶深入学习贯彻党的二十大精神，围绕高水平质量的发展要求，持续深化改革创新，全面加强经营全过程全要素管控，强化项目主体责任落实，突出项目成本管控，量化指标分解，稳步推进“一利五率”指标实现“一增一稳四提升”，较好实现“强基础、筑底板、提效能”的管理目标。

　　公司围绕加强经营预算、成本锁定、项目运营等，健全成本管理制度体系。升级构建“1133”经营理念，即突出项目管理责任书“一个目标”，EPC项目设计与造价一体化“一项管控”，做到预算编制与工程进度、内外结算与工程实体、结算资料与工程交付“三同步”，强化EPC项目和总价包干的量价分析、项目实施过程中效益控制的价本分析、业主资金履约风险分析等“三分析”。实施“2611”结算机制，着力推动工程实体完工前2个月编制结算策划书，工程实体交工6个月内完成结算上报，竣工验收完成后1年内取得结算审计报告，结算确权后1年内完成除质保金外的资金回收。经营管理工作凸显“小前端、大后台”管理效应，项目经营管理和成本管控水平有效提升。

　　公司加快经营人才教育培训和素质提升、价值创造，综合运用内部培养、市场公开招聘、外部引进等手段培养经营人才。定期聘请专家、讲师授课，开展造价人员专项培训，加快培养一批掌握现代管理知识、适应企业未来的发展需要的高素质经营管理人才，不断充实公司经营人才队伍。实施工程建设项目契约化管理，用“风险抵押金”出资、超额利润分红“拴”住每个人的责任，将项目终结考核兑现调整为年度考核兑现与终结考核兑现相结合，实现员工收入与项目经营效益联动挂钩，充分调动项目干事创业活力。

　　公司强化成本策划、成本锁定、成本纠偏、考核落实，盘活降本增效“一盘棋”。公司依照“预算+责任”的成本控制模式，制定项目成本目标。严格分级授权审批机制，按照岗位工作职责进行成本策划责任分解，严格监控项目成本，确保按策划执行。在施工全套工艺流程中对分包成本、材料和设备采购成本、周转材料和施工机械租赁成本、现场临时设施成本等关键要素进行锁定控制，依据施工计划按月分解项目责任成本，通过月度经济活动分析会，对比实际成本和责任成本的差异，提出改进措施，在次月完成纠偏。充分的发挥项目经理、总工、商务经理“铁三角”核心作用，加强对已竣工项目资料同步合规管理。近三年来，公司结算确权与营业收入同步率高达72.24%，2022年末公司项目成本费用利润率较2021年同期提升0.55个百分点。

　　公司坚持分包控制价招标，创新采购模式，提高资金使用效益。加强对分包控制价的管理，严格分包控制价分级授权审批，按照控制价公开对外招标，实行评定分离、摇号中标，有效实现分包采购成本市场化。2020年以来，公司降低项目分包采购成本1.29亿元。通过同期同规格的钢材集约采购统签统付，推行属地化、工厂化物资采购、区域规模化采购，年平均节省本金超8000万元。物资采购成本节约率超过3%，安徽区域规模化采购中标价格较前两年降低超过20%。公司强化项目全周期资金成本理念，建立纵向贯穿公司、分公司、项目部的三级资金协同平衡机制，在董事长专题会确定的资金占用限额内，通过金融理财产品的合理组合搭配，降低资金占用成本。

　　公司突出EPC项目管控，建立经营风险监管预警机制，强化全过程设计管理，推动设计与采购、施工、商务融合，推行限额设计，强化成本控制。加强项目履约过程风险辨识，按月监测项目成本变动情况。突出对重点项目、大额垫资项目、非公有制企业项目、海外项目的监控，以目标成本偏离度为依据，对项目实行红黄牌管控，按照“五要素”“六明确”落实纠偏，按季度对红黄牌项目评审销号，做到在过程中辨识风险、化解风险、消灭亏损。认真落实“大监督”机制，围绕经营关键环节精准监督。聚焦招标采购，开展未招先定、未招先干专项整治行动，以及围标、串标专项整治行动，对围标、串标行为进行穿透式管理，所有参与围标、串标的单位均纳入“黑名单”。

　　公司严控预算外垫资成本和风险，防范化解投融建项目风险。强力推行投建分离，搭建了“一统四分”运营管控平台，即投资分公司和四个业务分工运营平台（综合管廊运营管理平台、体育场馆酒店运营管理平台、高速公路运营管理平台、政府付费类管理平台），严管“投、融、建、管、营”各环节闭合可研，实现对投融建项目的全生命周期管理。以马鞍山市阳湖塘公园及水系整治项目为例，公司将投融资管理与概算、商务、设计等工作有机融合，做到“不进行设计造价分析不图审，不进行预概算对比不施工”，确保概算指标、设计优化等关键事项管控到位，有效规避了超概风险。

　　中国十七冶以精益管理为抓手，以提质创效为导向，强化中冶集团《工程建设项目管理手册》执行，持续提升项目管理上的水准和成本管理质效，在高水平质量的发展新征程中奋力实现“一创两最五强”奋斗目标。（姚志强）