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  2017年，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（〔2017〕19号），在完善工程建设组织模式方面明白准确地提出“培育全过程工程咨询”，有力地推动了建筑业企业对产业升级进行深入思考与探索实践。2019年，国家发展改革委、住房和城乡建设部联合印发《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），进一步明确了全过程工程咨询的实施方式、服务模式及有关要求，确定了全过程工程咨询的具体概念和内涵，为广泛开展全过程工程咨询服务提供了政策依据和实施指南。

  项目管理服务贯穿项目始终，是全过程工程咨询的重要服务内容。随着高水平发展背景下全过程工程咨询模式的推广，建筑设计企业对全过程工程咨询中项目管理服务的要求逐渐提高，全过程工程咨询相关地方政策、区域标准、团体标准也陆续出台。本文从设计公司进行业务扩展与升级、从事全过程工程咨询的视角，结合项目实践，分享全过程工程咨询模式下对项目管理的体会和认识。

  全过程工程咨询服务具有综合性、跨阶段、一体化的特点，建筑设计企业采用该模式的初心是为了打破传统碎片化的咨询服务模式，提高决策的科学性，提升项目建设运营的质量和项目的综合效益。由此，全过程工程咨询模式下项目管理应树立全生命周期管理理念，充分重视项目管理全过程的整体性、系统性和生长性。

  整体性。在项目管理过程中，应将项目各要素作为一个动态的整体，从工程内容统筹和各碎片化咨询统筹两个维度，以整体观念做好项目全要素在空间和时序上的协同，采用项目整体“一盘棋”的全局思维为建筑设计企业提供咨询服务，避免“头痛医头、脚痛医脚”。

  系统性。在项目管理过程中，应重视建设全流程的系统衔接，紧密衔接规划、可行性研究、设计、施工、运维全过程各环节的需求和要求，以综合效益最优为工作目标，力促规划科学、投资合理、设计精细、工程优质、运营可靠，避免“闭门造车”“独善其身”式碎片化咨询。

  生长性。在项目管理过程中，应重视项目的可持续发展，从技术和管理两个维度，重视项目价值对社会经济的持续贡献、绿色低碳循环发展的具体落实、项目运营的安全韧性，以及项目的更新改造余地，促使项目“建得好、用得起、长受益”。

  全过程工程咨询模式下，项目管理和设计均为咨询工作的重要组成部分。设计和项目管理合力引领的全过程工程咨询，有助于发挥咨询单位“一眼看到底”的能力优势，有助于整合各碎片化咨询资源，有助于全过程工程咨询的价值创造。设计与项目管理的割裂，轻易造成全过程工程咨询“新瓶装旧酒”，重新沦为碎片化咨询，难以体现全过程工程咨询作为高端服务的价值。

  一是充分认识设计在全生命周期服务中的核心地位。设计是业主建设意图的体现，衔接规划且贯穿项目建设全过程，以设计为主线和抓手，可有效地将业主建设意图准确传递至建设策划、采购、施工、验收、运营等各阶段。当投资决策完成后，在后续环节中，设计对项目经济性的影响程度最大，而精细化的设计和有效的设计管理有利于提升项目的综合效益。

  二是充分认识项目管理是高质量建设的必要保障。全过程工程咨询中的项目管理是将业主意图落地实现的必要工作，其工作效果直接影响项目目标的实现。项目管理对投资、进度、质量、安全、合同、信息的管理成效直接影响项目的效益，项目管理对各参建单位有效的沟通和协调是项目各阶段目标顺利实现的必要条件，项目建设的高水平发展一定要通过高效的项目管理来实现。

  三是实现设计与项目管理在咨询服务中的有机融合。设计与项目管理在全过程工程咨询服务中不是彼此孤立的关系，也不是前后链接关系。在建设时序上，设计过程与项目管理过程实质是重合的；在工作内容上，设计与项目管理是互相协同的。如果全过程工程咨询在发包时咨询内容不包含设计，项目管理则应具备业主方设计管理职责。

  全过程工程咨询中的项目管理属于业主方项目管理范畴，强调为建筑设计企业或投资者提供面向目标实现、解决项目痛点的高质量服务。相对于《建设工程建设项目管理规范》（GB/T50326–2017）中的“建设工程建设项目管理”，全过程工程咨询中项目管理的内容更强调建筑设计企业的项目管理活动；相对于《建设工程监理规范》（GB/T50319–2013）中的“建设工程监理”和“相关服务”，全过程工程咨询中项目管理的范围和深度更强调在项目全过程提供以项目目标为导向的综合、专业的服务。

  一是以实现项目目标为工作导向。项目管理作为全过程工程咨询的一个咨询单元，决定了项目管理的最终目标即为项目的目标。项目管理目标的分解应围绕项目目标的实现来进行，具体目标包括质量、进度、投资、合同、安全、信息、协调、建设程序和相关专项等方面。当分解的具体目标在项目实施某一阶段产生冲突时，应以实现项目目标为前提进行统筹协调。

  二是针对项目特点和管理痛点定制项目管理服务。每个项目具有自身特点和管理痛点，应避免机械采用“通用管理模板”千篇一律地开展项目管理服务。根据建筑设计企业或投资方需求，可通过提供“菜单式”服务，定制项目管理服务内容，提升管理效率；结合项目特点和痛点具体分解项目管理目标，分析目标实现的制约因素，有明确的目的性地定制项目管理措施，提升服务品质。

  三是与建筑设计企业协同进行价值创造。全过程咨询单位并非五方责任主体之一，但应与建筑设计企业紧密协同，共同实施业主方项目管理工作。全过程咨询单位为建筑设计企业提供咨询服务的最大的目的是帮助建筑设计企业降本增效，提高建设工程品质，提升项目的综合效益。全过程工程咨询与传统碎片化咨询的主要区别体现在全过程咨询单位基于建筑设计企业视角，与建筑设计企业协同进行超额的价值创造。

  茅洲河流域（宝安片区）水环境综合整治项目（以下简称“茅洲河项目”）是深圳市贯彻落实国务院《水污染防治行动计划》的首批项目之一，是我国首个总投资超百亿元的大型水环境综合治理项目，也是水环境“全流域治理、大兵团作战”的典范项目。

  茅洲河项目采用EPC工程总承包建设模式，总投资160.9亿元，工程范围112.65平方公里，总工期4年，包含47个子项目，项目内容涵盖雨污管网、河道整治、底泥处理、排涝泵站、河道补水、人工湿地、河道景观、生态恢复共8类工程，以将工程范围内河道干支流水质达到国务院《水污染防治行动计划》要求的消除黑臭水体为总目标，项目由北京市市政工程设计研究总院有限公司（以下简称“北京市政总院”）承担项目管理工作。

  茅洲河项目具有以下两方面特点：一是工程复杂、投资额大、工期紧张。项目工程内容涉及“源、网、厂、河”（即污水源头收集、雨污管网、污水处理厂、提升泵站、排涝泵站、底泥处理厂、河道和湖泊等）一体化系统治理，涉及给排水、水利、结构、岩土、电气自控、技术经济等多个专业，子项目多，工程复杂程度高；项目规模大、投资额大；相对于水环境治理“十年清河，十年河清”的传统认识，该项目4年的总工期十分紧张。二是对业主方项目管理的要求高。该项目EPC合同签订后，47个子项目中仅有6个概算批复，9个估算批复，其余子项目尚处于立项过程中，对建筑设计企业在项目的技术统筹、投资控制等方面要求高。该项目采用央企实施工程单位“大兵团作战”，虽然可以有明显效果地集中工程资源，高强度实施施工，但同时也对建筑设计企业在治水全要素统筹方面提出高要求。同时，市、区各级政府和部门全力统筹协调项目问题，从技术和管理两个维度总结瓶颈问题，并对处理问题的关键途径提出高要求。

  鉴于茅洲河项目以上特点，为提高管理效率，地方政府和建筑设计企业希望项目管理单位负责项目的全过程跟踪管理，协助建筑设计企业建立项目所需的管理力量，对项目进行整体、系统的技术统筹和管理统筹。

  第一步是分解工程总目标。具体分解为水环境治理目标、总工期目标、投资控制目标、符合监督管理要求目标四项。

  第二步是分解项目管理目标。具体包括质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、安全管理、信息管理、工作协调、建设程序等。

  第三步是分析制约项目管理目标实现的因素。从技术、管理、部门协调等维度，分析目标实现的制约因素。

  第四步是明确项目管理措施。根据以上步骤的分析，为该项目定制项目管理措施，具体包括组织措施、三管三控措施、报批报建措施，以及针对管理痛点建立的相应机制措施。

  北京市政总院建立了以项目经理为项目总负责人的项目管理部，设置了“一会一室五部”共七个工作部门。

  “一会”指技术专家委员会。鉴于该项目工程复杂、技术统筹难度大，设置技术专家委员会的目的是为该项目的重大技术方案提供决策咨询，把控技术管理的方向。技术专家委员会由北京市政总院的相关专业领域的资深专家组成，可根据项目对重大技术方案决策的需要，临时组成专题工作组，驻场开展工作，并提供咨询成果。

  “—室”指总工程师办公室。考虑到该项目的技术审查工作量大，设置总工程师办公室的目的是为项目主要专业的技术审查提供决策支持，为建筑设计企业提供技术咨询服务。总工程师办公室成员由北京市政总院的相关专业专家组成，常驻项目现场开展工作，并提供咨询成果。

  “五部”分别为综合协调部、技术审查部、工程管理部、合同管理部、综合管理部。其中，综合协调部主要负责协调建筑设计企业和项目管理部之间的工作接口，并负责信息管理工作；技术审查部主要负责项目的技术审查、设计管理工作，并为工程管理部提供技术上的支持；工程管理部主要负责前期工作，以及施工阶段的质量、进度控制和安全管理工作；合同管理部主要负责投资控制工作，以及涉及合同、支付、审计等相关工作，并为工程管理部提供技术上的支持；综合管理部负责项目管理部日常管理。

  北京市政总院注重以全生命周期管理理念，制定管理措施，强调技术和管理措施的融合。

  以质量控制为例，在项目管理过程中，将工程范围内的工程要素看成一个整体，不仅关注总承包合同范围内的47个子项目，对于合同范围外，但对该项目水质目标有影响的项目一并开展研究工作。北京市政总院注重质量控制工作的系统性，在可行性研究阶段、初步设计阶段、施工图阶段对可行性研究报告、初步设计、施工图设计进行技术审查，对施工阶段监理、实施工程单位的工作进行相应管理。北京市政总院向建筑设计企业提供的咨询成果不仅考虑建设期水质达标的目标，也考虑包含运营期在内的工程综合效益。项目工期内，北京市政总院向建筑设计企业提供了400余份关于项目质量管理的技术咨询报告、3000余份关于工程变更的技术审查意见。

  以投资控制为例，在项目管理过程中，坚持全生命周期造价管理理念，注重全流程投资控制，提高全生命周期的工程综合效益，确保该项目投资控制目标。考虑到47个子项目批复进度不一、工程内容动态变化大，北京市政总院注重整体性、系统性地实施投资控制工作。一方面，严控项目整体投资红线，科学确定各子项目的投资限额；另一方面，对各子项目在可行性研究、初步设计、施工图设计、合同签订、施工、竣工验收等阶段进行造价审查。同时，在项目立项、设计、施工、验收全过程与政府投资和造价管理部门保持业务对接和沟通。项目工期内，北京市政总院向建筑设计企业提供了40余份关于项目投资控制的咨询报告，编制和审核合同文件170余份，审批工程款支付超过100亿元。

  以信息管理为例，在项目管理过程中，将项目视为一个整体、动态的生命体，将影响项目目标和综合效益的管理要素总结为8类27套项目管理表格，通过茅洲河项目督办及行政审批系统动态更新和发布。

  针对该项目决策事项繁多、设计管理难度大、地下管线复杂、施工进度影响因素多等管理痛点，北京市政总院协助建筑设计企业建立茅洲河项目《“提速增效”项目管理工作机制》《施工蓝图发放工作流程》《工程变更管理办法》《污水管网接驳完善工程实施工作流程》《管线迁改特殊流程》《区段工程验收与移交工作流程》等工作机制，明确管理的原则、工作的流程及相应工作要求，有效提升了业主方项目管理效率。

  以《“提速增效”项目管理工作机制》为例，针对项目规模大、工期紧、原有建筑设计企业工程建设决策机制难以满足项目需求的问题，北京市政总院协助建筑设计企业建立该工作机制，明确重大事项决策机制、现场问题即时解决机制、设计联合审查审批机制、征地拆迁工作机制、廉政风险防范工作机制五项详细的细节内容。通过重大事项决策机制，可根据决策内容、重要程度和影响区域实行分级决策，确保建设管理高效有序进行；通过现场问题即时解决机制，可提升参建方在相应授权范围内对相应问题的处理效率；通过设计联合审查审批机制，可缩短前期上班时间，提升业主方对设计质量和工程投资的控制力度；通过征地拆迁工作机制，明确了现场鉴定遵循的原则，有序推进工程建设进度；通过廉政风险防范工作机制，确保项目全过程公开、透明，便于社会监督。

  通过以上项目管理工作，茅洲河项目的水环境治理目标、工期目标、投资控制目标、符合监督管理要求的目标均已实现。如今，茅洲河流域水环境质量稳步提升，已实现从重度黑臭到地表水Ⅳ类的跨越。

  茅洲河项目在项目管理方面取得成效，一是得益于市、区各级政府和部门以及建筑设计企业、项目管理单位、各参建方从项目之初就树立了“整体统筹、系统治理、长治久清”全生命周期管理理念，在“全流域治理、大兵团作战”的模式下，推行合理的技术路线，对影响项目目标实现的各要素进行全过程各环节管控。二是抓住了设计这个“牛鼻子”，推行设计和管理的融合，保障技术路线和建设意图能有效落地。三是牢牢把握项目管理工作的正确方向，以水质目标为导向，为建筑设计企业定制项目管理服务，与建筑设计企业协同实现项目管理的各项目标。（本文作者魏国系北京市市政工程设计研究总院有限公司工程总承包事业部总经理）

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